Евгений Лямин: бизнес-дервиш родом из Кемерова

– Евгений, насколько нам известно, вы очень многогранная личность… и регалий у вас множество. Как бы вы сами себя представили нашим читателям?

По трём важным на сегодня для меня направлениям. С одной стороны, я – серийный предприниматель и менеджер. Я участвую в бизнесе нескольких компаний в крупных сибирских городах, а также являюсь коммерческим директором частного медицинского центра. Ещё одна моя ипостась связана с наукой: я кандидат социологических наук, также у меня есть степень по программе MBA (окончил курс General Management – "Общее управление" в Швеции). Но если говорить о моей Миссии, она в том, чтобы делать организации сильнее.

Организация суть люди, а значит, я должен делать людей сильнее.

Я – бизнес-консультант, консультант по управлению, хотя мне бы хотелось иногда называть себя этаким "Бизнес-Дервишем" и странствующим философом. Вот это – и есть моя основная работа сегодня, моя суть. Также я развиваю стартап в сфере цифровой медицины и как все "айтишные" предприниматели мечтаю с его помощью улучшить мир.

Ну, а если переходить на личное, то я женат, у меня двое детей, мне 50 лет и я – коренной кемеровчанин. Тот самый "Человек из Кемерова", про которого Борис Гребенщиков поет.

– Вы и сегодня живете в Кемерове?

– Временами. Чаще – в разъездах. Но сейчас какое-то время буду жить на малой родине. В Кемерове живут мои родители, здесь я вырос, окончил 41-ую школу, в КемГУ получил первое образование, окончил исторический факультет, чуть позже – аспирантуру в НГУ (социология и экономика). Далее, в Кемерово я работал по найму в банках, компаниях сотовой связи, на крупных предприятиях. А самый большой мой работодатель – вообще КАО "АЗОТ", где мне пришлось стать одним из первых специалистов по маркетингу этого химического гиганта, ещё в 90-х.

Хотя сегодня я себя особо не позиционирую в качестве маркетолога. Так, скорее, меня друзья и клиенты называют. Правда, нужно отметить, что этой осенью в Кемерове начался интересный тренд на создание профессионального сообщества маркетологов, в котором, надеюсь, и я смогу принять своё скромное посильное участие.

С недавних пор меня больше интересует всё, что связано с управлением людьми, персоналом, кадрами, корпоративной культурой, мотивацией, инструментами управления, т.е. исследовательское направление в сфере менеджмента.

– Откуда такой интерес и чем он вызван?

– В силу личного интереса и собственных практических наблюдений (многим вещам я учился в Европе и Америке), сравнения того, как организован бизнес у НАС в России, и у НИХ за рубежом. Для меня всегда было весьма увлекательно изучать законы развития разных обществ, уровни их ценностей и ментальность.

Наше общество тоже жёстко структурировано, и движение, характеризующее успешность и эффективность жизни человека, – это движение вверх. Взять хотя бы расхожее понятие – "подняться", как у нас говорят: "Ну, ты поднялся!" или "Подняться по карьерной лестнице" (т.е. использовать так называемый "социальный лифт").

При этом, кстати, слово "карьерист" у нас часто произносят с негативной коннотацией, подразумевая, что это – плохой человек, который по головам коллег "поднимается". А если переводить с английского, буквально и безоценочно, то "Сareerist" – это специалист, который просто по функциональным и управленческим ступенькам шагает в верх. Он же может и честно шагать, расти в карьере как профессионал и к 40-50 годам дойти до уровня топ-менеджера, например.

В Штатах мне довелось проходить учебную практику в лучшей мировой консалтинговой компании McKinsey & Company. Так вот у них руководитель, которого они красиво называют "партнёр" (a Partner), – это человек с седыми висками, то есть старше 45-50 лет. Второй обязательный критерий для него – наличие собственной семьи!

В классической американской культуре менеджмента считается, что ты не можешь считаться хорошим управленцем, если ты не создал свою микросистему – семью. И важно не то, что ты стал отцом (матерью), обзавелся потомством, важно другое: поставил ли ты детей на ноги, дал ли им образование, накопил ли им определенный капитал на обучение в университете? Кстати, образование до сих пор считается одной из базовых, высших ценностей во всех передовых странах мира…

– Так когда-то было и у нас…

– Сейчас всё иначе, такого пиетета перед людьми с хорошим образованием в современной России, к сожалению, нет. По уровню и качеству образования мы превращаемся в "страну третьего мира".

Но вот ваш покорный слуга, (и это ответ на вопрос, почему я сижу здесь в Кузбассе с таким количеством регалий), как раз рос ещё в эпоху высокой ценности образования. Мой отец – прекрасный, суперобразованный инженер, всю жизнь работал на АЗОТ, – наставлял меня: "Ты должен меня перешагнуть, сынок, и как минимум стать профессором". И в СССР (по крайней мере, до начала перестройки) хорошее образование и вправду имело большое значение.

На первом курсе "универа" я ушёл служить в советскую армию, потому что отдавать воинский долг Родине – это тоже была одна из главных ценностей тогда. В те славные времена было не важно, "мажористый" ли ты мальчик из центра города или вырос в семье простого работяги на окраине. После военной службы я вернулся в университет на учебу, хорошо учился и даже закончил университет с красным дипломом. Смешно вспоминать, но я был одним из последних "Ленинских стипендиатов" в КемГУ в 1990 году, получавший огромную по тем временам стипендию в 120 руб (когда средняя зарплата по стране была 140 советских рублей). После окончания вуза я поступил в аспирантуру НГУ в Академгородке, но в это время рухнул Советский Союз. Я не хочу его идеализировать как государство, т.к. полжизни в нём прожил (детство и юность), но, к сожалению, много ценного, что было в советском сознании, мы, увы, потеряли безвозвратно…

Сегодня многие общественные ценности девальвировались, ценность образования, в том числе.

Лично мне иногда даже стыдно вслух говорить о своих научных достижениях там, где абсолютно любой прохвост за деньги может "сварганить" себе какую хочешь диссертацию и ученую степень. Это – к вопросу о мироощущении. А мироощущение у меня такое: я всё-таки больше учёный, нежели бизнесмен.

– А как вы вообще стали предпринимателем? Как вас в эту сферу занесло?

– А выживать надо было как-то в 90-е, вот и пришлось заняться коммерцией: в студенческой столовой мойщиком посуды работать, водкой торговать, ваучерами, пивом, "шмотки" возить, продукты – всякое было.

Я, как и большинство сегодняшних зрелых по возрасту предпринимателей, сформировался в "лихие девяностые", а это – очень тяжелое наследие, которое наложило отпечаток на наш менталитет, ценности, картину мира (или Mind Set, как говорят на Западе).

В глубине души все мои ровесники, безусловно, – простые советские октябрята, пионеры и комсомольцы. А вот моя молодость, профессиональное становление пришлись на либеральное безвременье. Хотя лично для меня это были самые счастливые годы жизни, т.к. в конце 80-х я встретил свою "вторую половинку", и у нас была настоящая Любовь, а потом родилась дочь. И ещё потому, что "лихие 90-е", тем не менее, были самыми свободными годами за всю эпоху России.

Это я вам говорю профессионально, как историк (по первому образованию). Ибо вот сегодня все ругают Бориса Ельцина, а он, между прочим, на первых выборах по-честному победил, и был какое-то время вполне себе конкурентоспособным политиком, – не чета нынешней политической элите.

Есть, конечно, и в наше нелегкое время в политике самородки. Тот же Алексей Навальный. Он – хоть и не "герой моего романа", но при этом, он – реальный политик западного образца, который не боится конкуренции – главной движущей силы любого общественного прогресса. Но конкуренцию, к моему огромному сожалению, нынешняя политическая система (являющаяся ухудшенной "реинкарнацией Совка"), в принципе изгоняет из всех сфер жизни как самую страшную заразу.

– Не укладывается конкуренция в нынешнюю систему ценностей. Кстати, а каковы они сегодня вообще, на ваш взгляд? Что осталось после СССР, перестройки и 90-х? С чем мы в новый век пришли?

– Нынешняя система ценностей – это такое застойное "болотце", где фасад вполне себе советско-социалистический, с выпирающим во все стороны натужным "Имперским Величием с Духовными Скрепами", а внутри – пусто, т.к. по факту никакой большой, светлой и мотивирующей народ идеи просто нет. Наша вороватая элита занята обогащением, она не способная выработать для общества новые смыслы и картины мира. Поэтому, Россия перестала быть мировым "маяком" и образцом для подражания.

Например, в позднее советское время моего детства главной была идея мира и интернационализма; пропагандировалось, что простой человек из народа может достичь много, если захочет: были социальные лифты (партия, комсомол, профсоюзы), которые теперь наглухо закупорены или просто ликвидированы правящим классом.

И, фактически, современная Россия, если рассматривать нас в макроисторическом масштабе, откатилась в эпоху феодализма. А в Кузбассе вся эта история имеет ещё и своеобразный колорит: тут за 20 последних лет сформировалась "гремучая смесь" из левацкого коммунизма, раннефеодального подданичества и раздаточной экономики (по терминологии социолога Симона Кордонского).

Порой политическое сознание чиновников мне вообще кажется абсурдистским: бывает, пообщаешься с кем-нибудь вадминистрациях, и кажется, что Кафку перечитал или романы Пелевина – так далеко мышление бюрократов от элементарного здравого смысла.

Система социального распределения развращает население, особенно молодежь, которой пахать надо!

По идее, чтобы бороться с инфантилизмом широких народных масс, нужно давать им "не рыбу, а удочки". Вместо этого нас с детства приучают только унижаться и подавать правильные челобитные высокому начальству (привет советской системе и самодержавию!)

Постсоветское наследие и грустная реальность дня сегодняшнего – это культ "бабла", который мы некритически переняли с Запада. Хотя американцы, на самом деле, превыше всего, и денег, в том числе, в массе своей ценят свободу: свободу слова, свободу выбора, свободу мнений.

У нас – наоборот, всё быстро трансформировалось в сторону роста монополизма и уменьшения конкуренции.

У тех моих ровесников, кто не спился, не сел в тюрягу и не помер в "девяностые", было два базовых посыла:

1. Вылезти из постсоветской нищеты.
2. Быть реализованными и свободными.

Основные материальные вопросы наше поколение, в основном, решило (многие предприниматели первой после-перестроечной волны выжили вопреки всему, прошли через кризисы и все ещё "на плаву". Эти трудности наше поколение закалили. Интересное наблюдение: почти все мои товарищи (многим из которых за 40 и за 50) уже по нескольку раз женились, народили детей от разных женщин одновременно и снова развелись).

В последние лет 15 у нас в регионе советско-феодальная Матрица вновь начала брать верх не только в государственных, но и в частных компаниях, образуя ядовитую смесь бюрократизма (где обычный человек почти ничего не значит) и вождистско-авторитарной парадигмы. Я имею в виду картину мира элитной прослойки местного коррумпированного чиновничества и приближенных к ним региональных бизнесменов-олигархов. "Мы же кровью и потом добились себе такого права", – рассуждают они, гнобя и унижая своих подчинённых.

С другой стороны, ментальность самих сотрудников такова (не везде и не всегда, конечно), что начальнику часто от безысходности приходится быть деспотом, чуть ли с плёткой над персоналом стоять.

К сожалению, 90% специалистов, работников, мужчин и женщин в возрасте 22-35 – это люди вообще к жизни не приспособленные, в силу того, что они росли как придорожная трава в безвременные 90-е и были в детстве предоставлены сами себе, ибо их родителям нужно было выживать и зарабатывать как-то на хлеб насущный. Итог: в массе они (современные тридцатилетние) сами не знают, чего хотят: они не умеют интенсивно работать, им сложно создавать семьи. Всё это происходит от того, что им правильные ценности с детства не были привиты. И у большинства 25-30-летних работников жизненное кредо – вообще не брать на себя никакой ответственности; их ценности лежат далеко за пределами какого-либо полезного созидательного труда, связанного с работой, они больше хотят тусоваться и отдыхать. Поэтому и работники из них плохие, и "плетка" им нужна, и надсмотрщик.

Слава Богу, что есть всё-таки малая толика внятного и ответственного меньшинства в этом поколении (не более 10%), с которым можно о чём-то по-взрослому договариваться. Но, увы, 90% молодых сотрудников пребывает в "беспробудном сне" (как, впрочем, и основанная масса зомбированного населения).

В принципе, этот "летаргический сон" пока устраивает обе стороны: и власть, и население. Ведь если обыватели начнут просыпаться, то превратятся из подданных в осознанных граждан, а это нигде правящей элите не выгодно…

А я всё время размышляю: "Можно ли как-то иными путями народ стимулировать? Можно ли апеллировать не к страху сотрудника, а к его совести или к сознательности?" И сам себе отвечаю: "Конечно, можно! Нужно лишь разбудить спящее сознание людей. И меня это очень сильно вдохновляет!"

Задача тех немногих думающих интеллектуалов в Отечестве – просвещать современников, повышать качество мышления народа. Такова традиция русской интеллигенции, и нам всем нужно достойно нести знания в мир.

– Вы сейчас работаете над довольно любопытным научно-исследовательским трудом – книгой "Корпоративная культура 3.0". Она как-то будет связана с Кузбассом?

– Да, там будет отдельный большой блок именно о корпоративной культуре региона и городов Кузбасса, о местных ценностях и жизненной философии. Будут отдельные статьи о корпоративной культуре наших местных компаний. Но в целом книга охватывает, конечно, всю Сибирь.

– Откуда вдруг возникла такая идея?

– Дело в том, что, помимо прочего, я время от времени делаю публикации как внештатный корреспондент для нескольких деловых изданий: РБК, "Эксперт", "Маркетинг в России и за рубежом", "Свой бизнес" (чаще всего под псевдонимом, чтобы существующих клиентов не обижать, т.к. мне часто приходится говорить им неприглядную для них Правду, которую многие руководители компаний, где мне довелось поработать в качестве консультанта или коуча, почему-то считают необоснованным критиканством. Как известно: очень немногие люди (особенно наделённые статусом и властью) готовы слышать о себе правдивую обратную связь). И недавно по заказу "Эксперта" я начал работать над серией статей о корпоративной культуре в отечественных компаниях. У меня просто есть возможность (по пути с основной работой) покататься по СФО и сделать интервью с представителями компаний в Кузбассе, Новосибирске, Красноярске, Томске и воочию проследить, чем организации и культуры в них различаются, а они, конечно, отличаются друг от друга. Именно мои прошлые профессиональные наблюдения плюс собственный предпринимательский опыт и послужили предтечей будущей книги о местной корпоративной культуре.

– И вы решили начать серию с Кузбасса?

– Да, на сегодня у меня уже есть порядка 17 интервью, в том числе, с представителями бизнеса в Новокузнецке. Причём там есть компании и уровня Запсиба, и уровня придорожной шаурмы. Мне интересны предприятия любого масштаба – крупные, средние и мелкие, ибо важно и отличия какие-то найти, и нечто общее. И, кстати, мне удалось выделить элементы, которые не зависят от размера компании, а, скорее, обусловлены единым сибирским менталитетом.

– Сколько таких интервью вы уже провели в Кемерове и сколько – в Новокузнецке? 

– Десять встреч прошло в Кемерове и семь в южной столице. Но в Новокузнецке я планирую ещё ряд встреч с разными компаниями. В Кемерове были интервью с представителями мелкого и среднего бизнеса. Вообще, я стараюсь встречаться не только с собственниками компаний, но и с директорами по кадрам, продажам, финансистами, с начальниками цехов, чтобы получать разные картинки и делать различные выводы о том, как сотрудники воспринимают организацию, на которую работают. У меня даже сложилась своя система – микротест, помогающий оценить компанию, с представителями которой ты собираешься встречаться. В маленьких компаниях это всегда легко, но если взять среднюю или крупную, там есть 3 "волшебных" места, которые нужно посетить, чтобы получить более-менее объективную картину жизни компании: в средних и крупных фирмах всегда есть приёмная директора, корпоративная столовая и туалет / курилка. Вот заглянув во все эти три "великие точки", мимоходом послушав, о чём шепчутся люди в курилках, о чём говорят, когда стоят в очереди в столовой или корпоративном буфете, можно с 99% вероятности понять отношение руководства к сотрудникам и сотрудников к своим руководителям.

– Из тех десяти кемеровских компаний, с представителями которых вы общались, все "поднялись" именно в 90-е или есть и молодые предприниматели? 

– Нет, были интервью и с молодыми ребятами 18-25 лет. Но в основном, мои герои – это представители "лихих 90-х", то есть те, кто начинал вместе со мной, когда все мы были молоды и ничего не боялись.

– Сейчас в Кемерове очень много стартапов, молодёжь пробует вести бизнес. Такие компании в ваших исследованиях будут представлены? 

– Безусловно, просто сейчас массово я до них ещё не добрался (только начал). Но у меня есть на примете несколько активных ребят из так называемого поколения Z. Да, они уже достойны отдельного исследования, ибо это поколение с совершенно другой философией и взглядами на жизнь: во-первых, это дети интернета, юноши и девушки 18-20 лет, которые в чём-то гораздо более развиты, чем мы были в их возрасте. Они, по-своему, более циничны, прямолинейны, поскольку у них больше информации, практически нет никаких внутренних запретов. А с другой стороны, и в ценностях "цифрового поколения" сидят многие вещи, которые им привили мы – родители из позднесоветского времени и "90-х".Но современная молодёжь более открыта миру, и в силу возраста, и в силу того, что они в принципе более свободны. Благодаря интернету и соцсетям они не имеют привязанности к месту, к границе, к родине. И слово "Родина" они вообще немного по-другому понимают, по-своему и весьма специфически. Это поколение прагматиков, выросшее на философии денег, которая доминирует в нашем обществе последние четверть века. И в то же время, у них есть понимание, что деньги не самоцель, не сакральное нечто, – это инструмент, который даёт свободу, например, для путешествий по миру, чтобы в любой момент, когда есть средства и желание "сорваться" с ноутбуком в теплые страны, и где-нибудь (в Таиланде, например) на фрилансе работать (валяясь в гамаке с коктейлем, писать компьютерные программы или заниматься SMM) для клиентов, живущих в наших суровых погодных условиях...

– И для них ведь это действительно достижимо, это не какая-то мечта несбыточная, а вполне реальный план, осуществимая задача… 

– Именно. Так что и в этом прекрасном поколении есть темы для отдельных исследований. Но ребята возраста от 15 до 20 лет – это, также возможные начинающие и будущие предприниматели. Экономику современную они не определяют, пока, конечно. Её (нравится нам это, или нет) держат в своих руках персонажи с советским мышлением. Но, моя надежда-то как раз на молодёжь, на наших детей! Именно им предстоит жить в завтрашнем "Прекрасном Новом Мире". А наша задача (людей взрослых и состоявшихся) – активно помогать им развиваться (в том числе и в бизнесе)! А для этого, в первую очередь, необходимо развивать свободное критическое мышление, широкий взгляд на мир и повышать уровень осознанности.

– Возвращаясь к десяти кемеровским компаниям. Какие это компании, по размеру, по виду деятельности? 

– Вообще-то, я старался брать разные организации, так что есть и государственные среди них, как КТК, и крупные частные холдинги, как, к примеру, "Сибирский цемент" или "Кузнецкий Альянс"…

– "Сибирский цемент" ещё можно считать кузбасской компанией? 

– "Де факто" – да. "Де-юре" – не уверен. Всё-таки начало их деятельности связано с нашим регионом. Кроме того, там и сегодня работают жители Кузбасса, с местным кузбасским менталитетом. Создатели компании – тоже кузбассовцы. А если говорить не о собственниках, а о сотрудниках, и способах управления, то внутри компании (как на большинстве старых предприятий) воспроизводится всё та же совковая матрица: кабинеты отделаны примерно как в администрациях, везде присутствует внутренняя иерархия, профсоюз, столовая, социальные льготы, собственный санаторий и прочее.

Безусловно, по нынешним временам всё это не плохо. Однако на большинстве крупных отечественных предприятий (и здесь в "СибЦеме") очень живучи практики советского времени, которые накладываются на что-то своё уникальное. При этом верхушка компании (топ-менеджмент), как у большинства местных крупных компаний, такая "деньго-ориентированная", а подчиненные (условно говоря, "низовой менеджмент" предприятия в их центральной кемеровской конторе) – это (в массе своей) добродушные советские тетушки, наподобие Шурочки из "Служебного романа", которая, собирая проф. взносы с коллег по работе, забыла, что в бухгалтерии работает.

И вот если вымпел или флажок с Лениным повесить в таких кабинетах, то появится ощущение, будто снова в 1976-м оказался. То есть ценности, ментальность, ориентиры, картины мира, матрицы советские, – они везде проскальзывают: и в системе мотивации, и в стиле управления, и в ценностях сотрудников… Поймите: у меня здесь нет цели как-то критиковать крупные предприятия или издеваться над сотрудниками компаний, где всё еще сильны прежние социалистические традиции, т.к. я – всего лишь исследователь, который подобно фотографу бесстрастно (желательно без субъективных искажений) фиксирует "снимки" социологической реальности. В конечном итоге, для меня как аналитика важно не то, какой тип культуры я увидел на том, или ином предприятии, а то, осознают ли сотрудники (и в первую очередь руководители) свою стадию развития, и что они собираются с этим делать дальше. А пути то только два: расти вверх или стагнировать (а то и деградировать).

– С кем ещё состоялись интервью? И какие тенденции вы уже успели отметить в корпоративной культуре и системе управления наших компаний? 

– Из малого и среднего бизнеса начали продуктивно общаться с Николаем Степановым, руководителем "Копира", с директорами наших компаний из общепита. Также я нахожусь в постоянном диалоге с известными местными медицинскими компаниями. Общался я и с Михаилом Шкуропатским, директором холдинга, куда входит ваш интернет-портал.

Корпоративные культуры во многих компаниях разные, но в целом система управления одна – жесткая иерархия со стороны руководителей (собственников) с преобладанием авторитарного вождистского стиля.

Взять, например, кемеровскую инновационную компанию "ГлобалХими" Они работают под эгидой Кузбасского Технопарка, делают качественные и доступные по цене отечественные аналоги "тайдов-фейри" и прочих пеномоющих веществ. Управляет бизнесом прекрасная женщина Татьяна – очень красивая и статная предпринимательница, настоящая бизнес-леди. Что интересно, когда женщина начинает играть мужскую роль, она становится гораздо бóльшим мужчиной, чем сами её подчинённые мужики.

Я, как консультант, когда такое вижу, у меня происходит настоящий когнитивный диссонанс: этакая дива, с которой картины писать надо, в хорошем смысле Дама, с воспитанием, образованием, часто вынуждена быть жесткой и волевой. Но в силу того, что многие её сотрудники не хотят воспринимать Татьяну как Руководителя и старшего Партнера, а хотят видеть в ней только "Мамку", – ей приходится быть властной "Снежной Королевой", становиться этаким грозным надсмотрщиком-тираном. Как там говорится, "Я и лошадь, я и бык, я и баба, и мужик!".

Я многих знаю подобных бизнес-леди в Сибири: интересные, красивые, успешные женщины, умеющие и знающие в разы больше своих сверстников-мужчин. Так вот, зачастую они реально плачут по-бабьи, о том, что невозможно с сотрудниками на мирных началах договориться. Иногда жалуются мне наедине: "Знаешь, Жень, до тех пор, пока не начнёшь на них (на подчинённых) в прямом смысле орать или, как говорится, "Брать быка за рога", – ничего ровным счетом не происходит. Начинаешь с ними по-хорошему: по душам пытаешься поговорить, помочь, тогда бóльшая часть персонала просто "садится на шею".

Это я к тому, что не всегда начальники плохие, иногда мы (я имею виду подчинённых или людей, работающих по найму) сами не готовы быть ответственными и дисциплинированными людьми. Проблема тут с двух сторон (и руководителей и сотрудников): мы еще мало времени живем при капитализме: всего-то четверть века). Этого для роста социальной зрелости явно не достаточно. Может быть через полвека дозреем…

– И только такой вариант приемлем, без исключений?

Очень редко, но бывает по-другому. Я, к слову, в своей компании это наблюдаю. Например, в бухгалтерию или в кадровый отдел я бы и сам с удовольствием брал на работу женщин за 40. Во-первых, потому что такие сотрудники (сотрудницы) ближе мне по возрасту и по духу. Во-вторых, потому что это вопрос не личных пристрастий (из разряда: кому кто больше нравится), а профессионального отношения к работе. Человек ведь должен работать и быть эффективным для компании. Он, (сотрудник) вообще-то за работу деньги получает. Мышление и воспитание сотрудниц-ровесниц сформировано на советских и постсоветских ценностях, на чувстве долга: они понимают, например, что нельзя бросить взятые на себя обязательства, с ними проще любому начальнику договариваться. А вот с более молодыми я вынужден играть, а то и заигрывать, проводить так называемую "геймификацию". Сегодня это один из модных трендов в бизнесе, когда вуалируешь свою систему управления, манипулируешь (говорю без негативной "подкладки"), чтобы заинтересовать, вовлечь молодёжь в процесс решения рабочих задач.

Современному поколению работников уже "неприкольно просто бабки зарабатывать", им нужны ещё какие-то "пряники". С одной стороны, как мне кажется, это их затянувшийся инфантилизм. Когда человеку 35-37 лет, а ему всё ещё необходимо, чтобы с ним кто-то в пиратиков играл… А с другой стороны, я иногда спрашиваю себя: "А не ворчишь ли ты, Лямин, на молодежь по-стариковски?.." Ведь это – новое поколение, которое выросло в другой системе ценностей, и им нравится играться. Игра – чистое, искренне состояние ребёнка, а говорил же Христос: "Будьте как дети"! И они – как дети, живут в игре; у них нет чётких границ между работой и отдыхом. У них не так, как в нашем поколении: пришёл на работу и забыл обо всём. У молодёжи всё размыто: одно плавно перетекает в другое, работа – продолжение жизни, это занятие не должно быть скучным, а, наоборот – "прикольным". И если такой подход их мотивирует, разжигает, – да и Бог с ними – пусть это будет игра! И вот он – другой способ управления и организации рабочих процессов, так называемого "оранжевого уровня", если переходить на терминологию спиральной динамики…

Спиральная динамика – теория развития общественного сознания, предложенная лет 20 назад в одноимённой книге Дона Бека и Криса Кована и основанная на психологических исследованиях профессора Клэра Грэйвза (США). Изначально книга предназначалась для менеджерской аудитории. Согласно идеям теории, развитие мышления каждого отдельного человека и всего человечества протекает по спиральной траектории, проходя последовательно через шесть уровней, характеризующих способы мышления. При этом каждому из них соответствует свой социокультурный "мем" (ценность) и условный цвет. Гармоничное развитие предполагает поступательное движение вверх по спирали, где на людей и коллективы могут воздействовать только те силы, которые соответствуют текущим обстоятельствам их жизни и уровню их развития:

• Красный уровень характеризуется силой, действиями, возбужденностью, героизмом, коварством, агрессивностью и стыдом (вождистская, авторитарная парадигма мышления).
• Синий уровень характеризуется наличием целей, предназначенных для подчинения авторитетам, стабильности, правилам, смыслам, чувством вины и долга, патриотизму (бюрократическая, патерналистская парадигма мышления). 
• Оранжевый уровень характеризуется компетенцией, соревновательностью, успехом, стремлением делать вещи лучше, дешевле, эффективнее с определенной автономией сотрудников, их искусным регулированием, управлением и развитием (реальный, конкурентный капитализм). 
• Зелёный уровень характеризуется чувством соединённости, взаимной моральной поддержкой, сотрудничеством, сознательностью, реализацией поставленных целей, связанностью (экологический образ мышления).
• Желтый уровень – существованием, функциональными возможностями, открытостью, интеграцией жизненных энергий и потоков, ответственностью за свои действия, связанностью (философско-религизный, интегральный, космополитический образ мышления, например, классический (не доктринёрский) буддизм).
• Бирюзовый уровень характеризуется глобальностью мышления, принятием действительности такой, какая она есть, интеграцией жизненной активности и усилий. В основе существования коллектива лежит открытое сотрудничество всех друг с другом, честная кооперация, доверие, любовь и счастье для всех).

– В числе десяти уже исследованных вами компаний есть ли "оранжевые" организации?

– Конечно. Например, кемеровские "Гудлайн" или "Копир" пытаются делать какие-то шаги в сторону "оранжевости". В последнем ещё и сам директор (Николай Степанов) – нестандартный человек, хоть ему уже и под "сорок" лет. Но он – сам по себе такой игривый, витальный жизнелюб: бизнесмен, лидер, спортсмен, парашютист и лучник. И, разумеется, нельзя быть многоплановым, если в душе ты статичен. И он (Н.С.) сохранил в себе этот мальчишеский задор, неподдельный интерес к соревнованию и игре, пытаясь перенести эту жизненную стратегию, в том числе, и в деловую стезю. Чтобы быть живым органичным лидером нужно любить Её величество игру, а самому быть немного ребёнком в душе.

– Насколько удачен у нас в Кузбассе опыт внедрения именно "оранжевой" модели? На мой взгляд, велик риск перегибов. У нас есть примеры, когда в компании излишне увлекаются какими-то вещами, которые для дела не очень-то и нужны.

– Нужно понимать, что так называемая "оранжевая парадигма" – просто ещё одна эволюционная ступень развития организации, и она неизбежна (при условии, что всё это хорошо понимают собственники / руководители, нацеленные на достижение их организациями данного уровня развития мышления).

Удачно или неудачно, (правильней было бы, на мой взгляд, говорить "эффективно / не эффективно"), но всё равно многим компаниям придётся через этот уровень пройти, если их хозяева бизнеса сами развиваются как личности и методично, планово развивают свои коллективы.

К тем немногочисленным ещё "оранжевым" компаниями, которые у нас, к счастью, есть, я бы отнёс и "Альфабанк" со "Сбербанком". Но пока эти банки, конечно, не "бирюзовые", как мечтает президент Сбербанка Герман Греф . Но "оранжевые" – точно, т.к. "заточены" на эффективность и прибыль.

Дело в том, что компании с более сложной системой управления, большим количеством топ-менеджеров, где руководство задумывается о состоянии души сотрудников, создают, в итоге, для работников разнообразные бонусные условия, приятный компенсационный пакет, и тем, самым, повышают себе рейтинг привлекательности в глазах персонала как престижные работодатели. И это позволяет таким компаниям (банкам) лидировать на рынке труда. Они добиваются лучших результатов при меньших вложениях в человеческий капитал. Думаю, именно так происходило становление кемеровского "Гудлайна" с организационно-ценностной точки зрения. Изначально (несколько лет назад) компания была "красно-синей", потом просто "синей", с весьма существенным налётом бюрократизма, когда некоторые решения могли приниматься и согласовываться внутри фирмы неделями. Далее они стали вводить современные инструменты менеджмента и быстро эволюционировать в плане зрелости менеджмента. Сегодня "Гудлайн" – бесспорный лидер на рынке труда, привлекательная для "айтишного" персонала "Оранжевая" структура, которая довольно быстро растёт. Сегодня у них уже есть и престижные IT-офисы, и другие модные "плюшки". Интересно отметить, что "гудлайновцы", сами того не осознавая, выбрали оранжевый и зеленый цвета в качестве главных расцветок своего фирменного стиля.

Есть основания считать, что в ряде управленческих и организационных решений они являются реальными застрельщиками, инициаторами, ускорителями ментального роста не только своих клиентов, но и партнёров, городских сообществ, urban-активистов. Например, они периодически проводят бесплатные семинары для предпринимателей: маркетологи (их сотрудники) рассказывают, как делать рекламу, кадровики – как нанять людей и прочее. У такой модели тоже есть свои пределы, но надо понимать, что многие кемеровские компании до этого выдающегося уровня осознанности не дотянутся вообще никогда, в силу ограниченности мышления их собственников...

– Почему так происходит?

– Средняя эволюционная ступень развития личности, согласно канонам спиральной динамики, длится 5-8 лет. Если мы это понимаем, то наша активная, творческая, жизненная работа составляет примерно 20-25 лет, т.е. всего 3-4 ступени ментальной эволюции, пока мы не состаримся, уйдя на покой. И это ещё совсем не плохо! Представим, что если человек среднего возраста открывает свой бизнес с теми ценностными ориентирами, которые у него есть (например, с автократическими "красно-синими" установками), то таким его бизнес и будет! Он (собственник бизнеса) просто не успеет перестроиться и не начнёт эволюционировать. Поэтому у него, неизбежно, появятся не сотрудники, а "холопы", а сам руководитель станет для них этаким "барином". В качестве примера можно не только наши административно-чиновничьи структуры назвать, но и многие частные фирмы.

– Как вы оцениваете опыт кемеровских "оранжевых" компаний? Можно ли говорить о каких-то видимых эффектах от внедрения этой модели? 

– Повторюсь, что такие организации просто вышли на новую эволюционную ступень, по сравнению с их конкурентами (более отсталыми в плане уровня развития управления). И это сильно отличает "оранжевую" компанию с точки зрения бизнеса. Во-первых, здесь больше рентабельность, выше прибыль, меньше издержек. Во-вторых, с точки зрения менеджмента, "оранжевый" – привлекательный работодатель, поскольку у него внутри более свободная среда для сотрудников (читай "корпоративная или организационная культура"), а значит, и работать в такой компании прикольно и приятно. Здесь поощряются дискуссии, в качестве санкций за провинности в "морду" не дадут и матом не отругают, поскольку у них есть корпоративные стандарты общения, есть дресс-код, причём и этот момент с сотрудниками открыто и честно обсуждается.

А теперь с точки зрения рынка труда в целом: такие компании выгоднее смотрятся, воспринимаются всеми как ориентиры и флагманы. В этом случае говорят про привлекательный HR-бренд компании для сотрудников, чья лояльность и приверженность целям фирмы гораздо выше, чем в компаниях, находящихся на первичных "витках спирали развития".

– В общем-то, и среда под стать… 

– Да, если, особенно, на страны посмотреть. Вот Америка – чисто "оранжевая страна", а у нас даже государственный флаг красно-сине-белый.

Красный – цвет не только крови, но и абсолютистской диктатуры. Синий – это цвет бюрократии, армии, "силовиков", которых у нас больше, чем в других странах мира на душу населения. Я недавно обратил внимание на то, что в России чиновников сегодня больше, чем во время СССР. Были времена, когда вся областная Администрация наша (бывший Обком КПСС) располагалась всего в одном здании АКО за памятником В.И.Ленину, а теперь это еще 7-8 зданий вокруг площади Советов и в центре города.

Наш губернатор многое сделал для Кузбасса, он – воплощенный архетип отца-патриарха "кузбасской нации". И в этом наша – и сила, и слабость. Потому что здесь сложилась средневековая, архаичная модель управления. "Красно-синяя" модель менеджмента слаба, прежде всего, тем, что если отец-патриарх по каким-то неведомым нам причинам не оставит своих идеологических "наследников", то всё тут же и рухнет после ухода правителя. Это касается любой структуры: хоть государственной, хоть частной.

Не удивительно, что тот же архетип властелина стараются воплощать и многие кузбасские бизнесмены-руководители; других образцов поведения и мышления они просто не видели. Не могут себе даже представить, что между людьми способны существовать не только "вертикальные", но и "горизонтальные" отношения, как, например в "бирюзовых" организациях, где нет начальников, нет отделов кадров, где люди работают не за страх, а за совесть и, кстати, без занудных "мантр" начальников всех мастей о важности роста производительности труда. В итоге, "бирюзовые" компании с "плоской" почти семейной системой управления зарабатывают больше, чем те структуры, которые пользуются иерархической моделью, а сотрудники таких (почти анархичных компаний) по-настоящему счастливы.

А там, где есть "вертикаль власти" работники, увы, почти поголовно страдают СХУ (синдромом хронической усталости), они психологически "выгорели", они от страха демонстрируют вынужденную лояльность своим "козлам-начальникам", а на деле часто ненавидят свою работу, прибывая в каком-то странном добровольном "рабстве".

– Мне кажется, что для нашей страны путь к созданию "бирюзовых" компаний будет особенно труден и долог…

– Вполне вероятно, хотя вообще-то у России в этом направлении, на мой взгляд, большие возможности. Поскольку Россия – это родина научного анархизма. Но не того, о котором бóльшая часть необразованных людей с низким уровнем интеллекта думает, что анархист есть хулиган, отрицающий всякую власть. А того, о котором, например, писали в начале 20 века князь Пётр Кропоткин или Михаил Бакунин, и многие другие наши просвещенные авторы.

Внутри анархии есть разные варианты самоуправления. Например, люди могут сами выбирать руководителя, ну, или ситуативного лидера, который сегодня может быть один, завтра – другой, послезавтра – третий. Примечательно, что именно на подобных принципах строится управление и работа "бирюзовых" организаций.

Я верю (хотя, возможно, наивно), что у российского народа здравомыслие, возможности коллективного разума, саморегуляция и кооперация сохранились в генах исторической памяти. Я бы назвал это генами гетерархии, "бирюзовости", которые, к несчастью, крайне подавлены тысячелетиями рабства, превратившее некогда одну из самых развитых цивилизаций мира в запуганных "совковых" работников, безответственных, лживых и мстительных.

Но есть всё-таки в русском менеджменте (великом и ужасном) и светлые моменты, поскольку в каждом из нас всё ещё теплится та самая анархическая искорка, которая надеюсь, вернёт нашу Родину на путь исторического прогресса и содружества, ведь недаром наши предки – славяне издревле жили в общинах (копах).

Так что у нас довольно неплохие шансы на создание своих родных отечественных "бирюзовых" организаций. А если мы потом эти прогрессивные управленческие модели ещё и в муниципалитеты и высшую власть транслировать начнём, то Россия сильно преобразится, и станет одной из самых передовых стран планеты. Пусть это и звучит сейчас немного утопично. Но мне хочется верить в светлое будущее нашей страны и региона. Возможно, всеми силами приближать расцвет родины и есть реальный (а не придуманный политтехнологами "квасной") патриотизм?

– Есть ли у нас организации, которые тяготеют к "зелёной парадигме"? 

– Пока я видел такие только на примере общественных организаций всероссийского масштаба, как, например, общество "Мемориал". Вы будете смеяться, но некоторые православные приходы или мусульманская община, которая приходит в мечеть (умма), это – в прямом смысле "зелёные" организации. Я сам иногда бываю в нашей мечети, хотя крещен в православие (потому, что туда любой желающий с открытой душой может прийти даже не будучи мусульманином). Я регулярно посещаю Православную Церковь (Храм Святой Троицы, что на проспекте Химиков, 32), но иногда прихожу послушать нашего кемеровского Имама в соборной мечети "Мунира", естественно с позволения других мусульман, и не нарушая их канонов (благо, живу в Кемерово недалеко от обоих храмов). Настоятель мечети – Имам читает Коран, мягко, без агрессии, без давления, без пропаганды, просто как есть, на русском, на арабском. И он – такой светлый человек, который постоянно транслирует Доброту, от него заряжаешься позитивной энергией как от источника. В их мусульманской культуре мужчинам не зазорно плакать, и когда Имам читает суры Корана, суровые джигиты с бородами – взрослые дядьки сидят и слезы утирают. Как-то раз я и сам чуть не расплакался от трогательности… Но это – пример некоммерческой структуры, здесь всё на ценностях построено, люди приходят очиститься душой.

Мне встречались "зелёные" организации в Европе. Например, Стокгольмский университет, где я учился на MBA. Там вообще полная вольница и доверие к студентам, но, одновременно, и, высокий уровень гражданской ответственности.

Есть ощущение, однако, что в сегодняшнем российском обществе, с закрепощенным сознанием большинства обывателей, с кучей диких предрассудков, говорить о возможности создания таких организаций нужно очень деликатно, экологично, выборочно.

– У нас в городе есть проекты, которые создаются радеющими за культуру кемеровчанами, вроде того же фестиваля "Детализация". Мне кажется, это – тоже один из примеров эволюционного развития… 

– Нельзя не отметить, конечно, этих замечательных ребят, которые создают "Детализацию" и проект "Лучший", собираясь в модном хипстерском анти-кафе "Кот ДаВинчи". Данные проекты возникли, скорее, не как мода, а как антитеза скучной официозной "тухлятине". Хотя создатели проекта "Лучший", тот же Андрей Отинов (хорошо его знаю и очень уважаю), не всегда бывают услышаны даже в среде своего продвинутого сообщества, среди интеллигентов, которые внутренне более свободны, хотят научиться выступать публично, творчески самореализовываться, рисуют, танцуют, фотографируют. Его соратники, подчас также не готовы понимать своего лидера, как и остальное население города, для которого доступное пиво и сериалы важнее интеллектуального чтения.

Но всё равно хорошо, что такие городские активисты начали у нас появляться, организуют разные благие дела и целые пространства на голом энтузиазме, без излишней саморекламы и натужного пафоса.

Создатель концепции о "креативном классе" – современный американский социолог Ричард Флорида за годы многолетних наблюдений в разных странах собрал огромную статистику и на цифрах убедительно доказал, что для того, чтобы в общественном сознании начала происходить трансформация, в каждом социуме должно быть не менее 2-3% энергичных, пассионарных людей, которым как говорится, "больше всех надо". Именно такие городские активисты со временем меняют городскую среду и массовое сознание жителей. Именно они, с точки зрения спиральной динамики, ближе всех в своём развитии подошли к верхним виткам ценностной спирали, находясь на "желтом, зеленом и даже на бирюзовом уровне мышления. Этих редких и талантливых людей нужно всячески беречь и поддерживать! Они – наша надежда на позитивные изменения, чтобы мы все наконец перестали страдать от "красно-синих" монстров, коих, увы, пока большинство среди любых руководителей и сотрудников.

– И при этом многие из них – не яркие лидеры с большим самопиаром; некоторые как раз подпадают под теорию спиральной динамики. 

– Да, если они где-то "желто-зелёно-бирюзоватые" такие, то они и не должны быть слишком заметными. Им это просто не нужно, но они – истинные "герои нашего времени". Насколько я пытаюсь понять Андрея Отинова, его жизненную философию, то ему просто хорошо от того, что людям с ним хорошо (теория "выиграл-выиграл"). У него нет агрессии, нет желания давить, он всегда готов уступить, если необходимо, выслушать, помочь друзьям. И при этом, как настоящий духовный подвижник, он не стремится даже монетизировать своё сообщество (хотя я лично ему это неоднократно предлагал).

Для меня эти качества современного лидера 21 века – не слабость, а сила! Вслед за братьями Стругацкими я бы назвал таких людей "прогрессорами".

– Мне кажется, что сейчас, возможно, именно благодаря таким людям, эволюционные процессы начинают идти сами собой, естественно, как и должно быть. 

– Мы, вообще, сейчас находимся в периоде "смены вех" (почти по Н. Бердяеву). У нас в городе новый мэр – довольно молодой прогрессивный человек, а не "забронзовевший чинуша". Дай Бог, будут и ещё перемены в родном Кемерове!

Появляется все больше патриотов в хорошем смысле этого понятия: растёт живой интерес людей к своему городу, к его истории – вот это настоящий патриотизм! Чувство родины, желание помочь там, где ты родился и вырос, сделать свой город более свободным, мыслящим, процветающим, не прозябать, а жить, что-то важное оставить детям – вот это очень хорошая тенденция, которую можно только приветствовать. И я вижу, что эти тенденции по России множатся, в т.ч. благодаря соцсетям. Понятно, что Москва и Питер – застрельщики, но и в малых городах есть перемены в лучшую сторону. А, если нам ещё и представители духовенства реально помогут (я имею в виду не морально разложившуюся "верхушку", а настоящих честных священников – Духовных Отцов), и будет искреннее желание у властей всех уровней менять менталитет, картины мира наших горожан, – тогда и развитие, эволюция духовных ценностей пойдет гораздо быстрее, а сам Кемерово станет более интеллектуальным и привлекательным местом для жизни; уменьшится отток самых активных и умных кемеровчан из города.

Только городским активистам надо следить, чтобы власть не приватизировала эти прогрессивные тренды и не начала бы использовать передовые городские сообщества исключительно в целях собственного пиара. Это может привести к противостоянию с городским активом. А вот если власть проявит мудрость, а лидеры сообществ – терпение, станет возможным прогресс в их постоянном диалоге.

Следом, постепенно, будут ментально "созревать" и предприниматели.

Уверен, что в нашем бизнес-сообществе со временем больше станет тех, кому важнее не дешёвые понты типа "на какой тачке приехал" или "какую бабу снял", а реальные полезные дела: что для жителей города сделал, какие личные ресурсы вложил (деньги, время, связи), а может быть, где-то дерево посадил во дворе или своими руками площадку детскую покрасил-подремонитировал…

Вот когда такие ценности на первый план выдвинутся, тогда можно будет говорить о естественной эволюции массового сознания горожан.

Будем надеяться, что к этому всё придёт, т.к. прогресс не остановить.

Во всяком случае, я и мои друзья ради массовой осознанности, в основном, и работаем.